統(tǒng)合報(bào)告書(shū)（アニュアルレポート）

山田：
“將來(lái)の夢(mèng)”の実現(xiàn)に向けた経営體制の構(gòu)築というテーマを中心に、お二人にお話(huà)を伺いたいと思います。まずは、ご自身の役割についてお話(huà)しいただけますでしょうか。

桑野：
私が三洋電機(jī)の代表取締役社長(zhǎng)であった2000年頃、財(cái)界活動(dòng)で當(dāng)時(shí)社長(zhǎng)の樋口さんとご一緒する機(jī)會(huì)があり、私の専門(mén)であるエレクトロニクス分野の將來(lái)性について質(zhì)問(wèn)を受けた時(shí)が、最初の接點(diǎn)だったと記憶しています。その後、三洋電機(jī)の社長(zhǎng)を退任してから當(dāng)社監(jiān)査役への就任依頼をいただき、2008年に引き受けました。新技術(shù)、エネルギー問(wèn)題、IT、AIを?qū)熼T(mén)する私の科學(xué)者としての経験に基づき、住宅?建設(shè)業(yè)界の展望に向けた経営アドバイスに努めてまいりました。

籔：
私は日本にコーポレート?ガバナンス?コードが導(dǎo)入された翌年の2016年に社外取締役に就任しました。大和ハウスの名の通り、生活者にとって最も重要な家づくり、暮らし、街づくりそのものに関わる多様な事業(yè)ポートフォリオを持つ當(dāng)社グループにとって、私の家電メーカーでの商品開(kāi)発や消費(fèi)者研究等のマーケティング経験が何らかのお役に立つのではないかと思いお引き受けしました。
また大和ハウスグループが今後のより良い未來(lái)をどのように創(chuàng)り出していくのかということに、大変関心を抱いていました。ESGの実効性を含めて、當(dāng)社が提供する価値の重要性は益々高くなると感じており、社外取締役としてもその認(rèn)識(shí)を持って貢獻(xiàn)して參りました。

山田：
お二人には、これまで當(dāng)社の企業(yè)価値向上に向けて、様々な提言をいただきました。

桑野：
私の就任當(dāng)時(shí)、電機(jī)業(yè)界では既に社外取締役がいる狀況でしたが、當(dāng)社ではまだ導(dǎo)入されていませんでした。そのため社外取締役の必要性や、生活に密接に関わるハウスメーカーとして女性の社外取締役の必要性について、監(jiān)査役會(huì)で提言しました。今後も社會(huì)的要請(qǐng)を踏まえて、外部視點(diǎn)から企業(yè)価値向上に資する提言をしていきたいと考えています。加えて、外部からの評(píng)価、資本コストや株価を意識(shí)した経営の実現(xiàn)に向けた対応や中長(zhǎng)期の経営ビジョンなど、経営全般に対する提言も行っていきたいと思っています。

籔：
私は特に、女性活躍推進(jìn)やダイバーシティに対して、取締役會(huì)だけでなく、コーポレートガバナンス委員會(huì)（以下、CG委員會(huì)）において會(huì)社にとってはやや手厳しい意見(jiàn)も忖度なく申し上げて參りました。2017年「當(dāng)社グループにおける女性幹部社員登用強(qiáng)化について」、2020年「當(dāng)社における女性取締役の育成登用について」というテーマで提言を行い、経営陣と率直に意見(jiàn)交換を行いました。 そのほか自らの経験をもとに社內(nèi)のダイバーシティ関連イベントでの講演や、モノづくりの経験からの技術(shù)者への講話(huà)、女性管理職との対話(huà)育成に加えて、“將來(lái)の夢(mèng)”（パーパス）策定の検討會(huì)や、長(zhǎng)期的な経営戦略討議にもオブザーバーとして參畫(huà)し、経営層だけでなく、現(xiàn)場(chǎng)の皆様との接點(diǎn)も意識(shí)しながら務(wù)めてまいりました。

籔：
當(dāng)社の取締役會(huì)は、常に執(zhí)行側(cè)とよい緊張感を持って真摯な議論がなされていると思います。執(zhí)行側(cè)にとって耳に痛いことでも率直に発言できる取締役會(huì)は、健全であると思います。
また、CG委員會(huì)は、社外取締役、社外監(jiān)査役、常勤監(jiān)査役ならびに、代表取締役で構(gòu)成され、當(dāng)社の経営課題を広い視點(diǎn)から率直かつ建設(shè)的に議論しています。當(dāng)社グループならではの大変ユニークな委員會(huì)で、テーマを決めて全員で意見(jiàn)を交換します。社外取締役一人ひとりに対して、委員長(zhǎng)より経営課題についてのテーマが割り振られ、提言を求められます。私自身も會(huì)社の狀況を知るためにいろいろな部門(mén)?現(xiàn)場(chǎng)に赴き実態(tài)を把握したうえで提言をまとめました。そうした提言を真摯に受け止め、スピード感をもって執(zhí)行に取り入れていただける社長(zhǎng)をはじめとする経営陣の姿勢(shì)にはとても感銘を受けました。

山田：
障壁などはあったのでしょうか？

桑野：
籔さんには継続的に女性幹部や役員の必要性について提言をしていただきました。その成果が、新しい道を切り拓くことにつながったのだと私は思っています。

山田：
社外からの提言を社內(nèi)がどう受け止め、経営に活かしていくか、経営陣の意識(shí)変革につなげていくことの重要性がよく理解できました。

桑野：
ガバナンスという點(diǎn)では監(jiān)査役會(huì)も非常に重要な役割を果たしています。私が監(jiān)査役に就任した2008年は、著名な中坊公平弁護(hù)士が現(xiàn)場(chǎng)実査など他社には類(lèi)をみない強(qiáng)固な監(jiān)査體制を築いていました。中坊先生から社外監(jiān)査役を引き継ぐ際、辛口な意見(jiàn)も率直に言うことが社外監(jiān)査役の重要性だと説かれました。その言葉は、今も私にとって錦の御旗^＊になってきましたし、今の監(jiān)査役會(huì)もそれを継承していると思います。

＊錦の御旗（にしきのみはた）：自分の主張をより権威づけたりするために掲げるもの

山田：
當(dāng)社では、現(xiàn)在のCG委員會(huì)と同様の取り組みをコーポレート?ガバナンス?コード発効以前から行っていますよね。社外取締役、社外監(jiān)査役、代表取締役との意見(jiàn)交換會(huì)において、會(huì)社をよくするためには1対1での対話(huà)よりも経営層のオフィシャルな會(huì)合を設(shè)けた方がよいと提言されたことから委員會(huì)が設(shè)置されたと伺いました。さらなるガバナンス機(jī)能の強(qiáng)化に向けてCG委員會(huì)は今後どうあるべきだと思われますか？

山田：
株主?機(jī)関投資家からは、「社外取締役がきちんと機(jī)能しているか」、「我々の立場(chǎng)に立って執(zhí)行を監(jiān)督して欲しい」といった意見(jiàn)?要望がある中、當(dāng)社では、年に2回、IR室?総務(wù)部より、獨(dú)立社外役員に対して、株主?機(jī)関投資家からいただいた意見(jiàn)や要望を報(bào)告する機(jī)會(huì)を設(shè)けています。その報(bào)告をふまえて、獨(dú)立社外役員の皆さんで、CG委員會(huì)で議論する內(nèi)容を検討いただき、提言いただいています。

桑野：
當(dāng)社のガバナンスの特徴として、CG委員會(huì)のメンバーが株主?機(jī)関投資家の要望について自分たちの知見(jiàn)と照らし合わせた上で行う「執(zhí)行側(cè)への提言」が機(jī)能している點(diǎn)が挙げられます。外部からの意見(jiàn)をふまえてCG委員會(huì)準(zhǔn)備會(huì)を數(shù)回開(kāi)催し、さらに前日にはメンバー全員（常任監(jiān)査役と社外監(jiān)査役7名、社外取締役5名）で夕食會(huì)を開(kāi)催し、フリーディスカッションをしたうえで、委員會(huì)としての意見(jiàn)をまとめています。メンバー全員の意見(jiàn)をまとめて提言をすることによって、執(zhí)行側(cè)への影響力を維持しています。

籔：
社外役員が必ずしも個(gè)人としてではなく、チームとして提言することにより、中長(zhǎng)期的な成長(zhǎng)に向けた建設(shè)的かつ公正な意見(jiàn)をしっかりと議論できる體制になっていると感じます。社內(nèi)の反応が芳しくない時(shí)にも、社外役員がそれぞれの専門(mén)的な立場(chǎng)から相互に補(bǔ)完し合える體制は非常に合理的だと思います。

桑野：
7年前、CG委員會(huì)の総意として、事業(yè)構(gòu)造革新のためのデジタル技術(shù)BIMの展開(kāi)に大規(guī)模な資金を投入することを提言しました。當(dāng)社グループはそれまでもコツコツとデジタル技術(shù)導(dǎo)入を進(jìn)めていましたが、CG委員會(huì)で社外からの総意の提案が、大きく進(jìn)展させるきっかけとなりました。いずれにせよ、CG委員會(huì)が機(jī)能するためには、執(zhí)行側(cè)が聞く耳を持っていることが重要です。これまで執(zhí)行側(cè)とCG委員會(huì)が良好なコミュニケーションを維持してきたことが奏功していると考えています。

桑野：
CG委員會(huì)で財(cái)務(wù)?非財(cái)務(wù)を一體化した経営について議論してきましたので、KPIに環(huán)境指標(biāo)を?qū)毪扦郡长趣现匾室粴iだと捉えています。

籔：
株式報(bào)酬比率を20％に引き上げたことも、報(bào)酬諮問(wèn)委員會(huì)では大変評(píng)価しています。中長(zhǎng)期的な企業(yè)価値向上へのインセンティブという意味合いが大きいと思います。引き続きパーパスに基づいた社會(huì)価値の創(chuàng)造（ESG経営）への報(bào)酬インセンティブの在り方の議論が深まるのを期待しています。

桑野：
株主の賛同を得ることが前提ではありますが、海外売上比率が上がっていくことをふまえると、將來(lái)的には役員報(bào)酬體系もグローバル水準(zhǔn)に近づけていく必要性があるのではないかと個(gè)人的には考えています。

山田：
「取締役會(huì)の構(gòu)成比」については、社外役員を過(guò)半數(shù)にという機(jī)関投資家からの意見(jiàn)もありますが、ガバナンスのさらなる強(qiáng)化に向けて、どのように考えていますか？

桑野：
社外役員を過(guò)半數(shù)にするという意義や効果は十分認(rèn)識(shí)しており、論理的には過(guò)半數(shù)を目指すべきだと思います。例えば不祥事を起こした時(shí)に罷免することは社外取締役の一つの機(jī)能と考えています。しかし最も重要なことは、社外取締役が會(huì)社のことをよく理解したうえで、企業(yè)価値向上への提言をすることです。過(guò)半數(shù)を目指すという量的な意義だけでなく、その質(zhì)が問(wèn)われるのだと思っています。

山田：
社外取締役の質(zhì)については、投資家との対話(huà)において詳細(xì)なスキルマトリックスを開(kāi)示して欲しいという意見(jiàn)があり、指名諮問(wèn)委員會(huì)で協(xié)議いただきました。

籔：
スキルマトリックスについては、IR部門(mén)より報(bào)告を受け、今回見(jiàn)直すに至り、指名諮問(wèn)委員會(huì)での議論を経て定めました。今後の課題としては、例えば海外事業(yè)拡大に伴い、グローバルガバナンスの強(qiáng)化やそれに向けた人財(cái)育成配置なども重要になりますので、事業(yè)活動(dòng)や事業(yè)ポートフォリオに応じて、定期的にスキルマトリックスの見(jiàn)直しが必要ではないかと思っています。

桑野：
2019年に発覚した不祥事は、大和ハウスの長(zhǎng)い歴史にとって極めて重大な出來(lái)事でした。いずれも本社部門(mén)と現(xiàn)場(chǎng)とのコミュニケーションの不徹底、チェックする仕組みができていなかったことが要因でした。

山田：
私も社員向けのIR説明會(huì)の場(chǎng)などで當(dāng)時(shí)の株価への影響など都度説明し、風(fēng)化することがないようにしています。

籔：
第7次中期経営計(jì)畫(huà)に関しては、著実に進(jìn)捗していると思います。私の就任からの8年間を振り返れば、売上や利益の成長(zhǎng)に加えて事業(yè)本部制導(dǎo)入などグループ全體のマネジメントも激変したと感じており、特に海外事業(yè)展開(kāi)に向けては、グローバルガバナンスの強(qiáng)化が重要です。また人的資本や知的資本などへの取り組みは、當(dāng)社グループの競(jìng)爭(zhēng)力に大きな影響を與えていくと思いますので、女性?若手登用のパイプライン作りや人財(cái)育成プランの作成に継続的に取り組むとともに、可能な限り多様な意思決定方法を有することで、競(jìng)爭(zhēng)力を維持?強(qiáng)化していく必要があります。

桑野：
いつも當(dāng)社の歴史を長(zhǎng)期的視點(diǎn)で見(jiàn)ていますが、2000年當(dāng)時(shí)、當(dāng)社の売上高は約1兆円でした。その後、2010年頃を契機(jī)に同業(yè)他社や大手ゼネコンとは一線を畫(huà)しながら、ついに2023年度に5兆円を達(dá)成しました。高い成長(zhǎng)率と利益率が実現(xiàn)できているのは、大和ハウスの持つ、獨(dú)特な「営業(yè)?企畫(huà)から建設(shè)、メンテナンスまで多岐にわたるビジネスモデル」があるからで、これが、他社との差別化?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性につながってきたと考えています。
CVCのような新規(guī)ビジネスの展開(kāi)に向けた種まきも始まり、売上高10兆円への展望は大いにあります。だからこそリスクの再発防止策をグループ全體でシステマティックに推進(jìn)し、“將來(lái)の夢(mèng)“の実現(xiàn)の確度を高めていきたいと考えています。

籔：
大和ハウスグループの”將來(lái)の夢(mèng)”（パーパス）の実現(xiàn)に向けて、役職員の今後のより一層の奮勵(lì)努力を期待しています。